Когда компания растет, количество рабочих задач, документов, договоров, клиентов, сотрудников и внутренних взаимодействий постепенно увеличивается. Параллельно с этим проявляется другая проблема: становится сложнее понять, как устроена деятельность компании в целом.Одни задачи выполняются в Excel, другие — в электронной почте, третьи фиксируются в мессенджерах. Рабочие файлы хранятся разрозненно, контроль согласований и исполнений осуществляется вручную.

В какой-то момент приходит понимание: бизнес — это не только сотрудники, отделы и программы. В значительной степени это набор регулярно выполняемых бизнес-процессов, которые должны приводить к определенным результатам. В итоге возникает вопрос: как все эти процессы распределить по группам и определить, что необходимо изменить или автоматизировать в первую очередь? Для решения озвученного вопроса не обязательно начинать со сложного моделирования бизнес-процессов. На первом этапе достаточно построить понятную карту деятельности компании и провести базовую оценку ее элементов.

От людей и должностей — к бизнес-процессам

Традиционно структуру компании описывают через подразделения:

• отдел продаж;
• бухгалтерия;
• юридическая служба;
• кадровая служба;
• производственный отдел;
• руководство.

Данный подход логичен, но его недостаточно, чтобы понять, что именно происходит внутри бизнеса. Например, работа с договором — это сложный процесс и затрагивает менеджера по продажам, юриста, руководителя и бухгалтерию. Для полного анализа деятельности компании рекомендуется ставить два вопроса «кто этим занимается?» и «какой процесс здесь выполняется и какой результат он должен обеспечить?». Например, ответ на второй вопрос может включать цепочку: работа с клиентом → подготовка предложения → согласование условий → заключение договора → выполнение обязательств → закрывающие документы. В итоге формируется процессная картина деятельности, которая уже непосредственно является основой автоматизации и внедрения соответствующих программных решений.

Выделение основных групп процессов

На первом этапе не нужно описывать каждую операцию сотрудника. Полезнее выделить крупные группы процессов, которые есть практически в любой компании.

Например:

Это не универсальный классификатор. Состав групп зависит от конкретной компании. Для производственного предприятия, торговой организации, IT-компании набор и структура процессов могут различаться. Показанная выше укрупненная карта уже позволяет увидеть бизнес как систему взаимосвязанных групп процессов.

Что делать после составления группы процессов

Можно сразу начинать искать общее программное решение или отдельные программы под свои группы процессов и задач. Но программа сама по себе не отвечает на вопрос, какую именно проблему бизнеса необходимо решить.

Перед внедрением ПО постарайтесь оценить каждую группу процессов. Для этого можно задать несколько простых вопросов.

1. Насколько процесс важен для бизнеса?

Если процесс остановится или начнет выполняться с серьезными ошибками, насколько это повлияет на деятельность компании? Например, работа с клиентами и исполнение договорных обязательств обычно имеют высокую бизнес-значимость.

2. Сколько ручной работы требуется?

Если сотрудники регулярно переносят данные между Excel, электронной почтой и другими системами, это может быть признаком хорошего потенциала для автоматизации.

3. Как часто выполняется процесс?

Автоматизация редко выполняемой операции может иметь меньший эффект, чем автоматизация массовой ежедневной работы.

4. Насколько процесс управляем?

Можете ли вы быстро ответить на вопросы:

• что сейчас происходит по определенной группе процессов;
• кто отвечает;
• какой срок;
• что уже выполнено;
• где возникла проблема;
• какие обязательства еще не закрыты?

Если для получения ответа приходится собирать информацию вручную, процесс имеет явную потребность в повышении управляемости.

Матрица приоритизации бизнес-процессов

Для оценки важности процессов можно сформировать простую матрицу «приоритизации бизнес-процессов». Профессиональная практика бизнес-моделирования включает подобные методы:

• Business Process Prioritization — приоритизация бизнес-процессов;
• Process Assessment / Process Evaluation — оценка процессов;
• Process Portfolio Analysis — анализ портфеля процессов;
• Business Process Analysis (BPA) — анализ бизнес-процессов;
• Process Criticality Assessment — оценка критичности процессов.

Эти подходы используют разные критерии, метрики и методы оценки. Не обязательно погружаться в данные сложные методологии. Можно начать с приведенной ниже матрицы. Это практический инструмент, который поможет структурировать первичную оценку.

Например, для небольшой компании можно рассмотреть матрицу из критериев.

Высокий приоритет появляется там, где одновременно присутствуют высокая значимость для бизнеса, существенные проблемы текущего исполнения, высокая частота операций и большой объем ручной работы. Именно такие процессы должны быть автоматизированы в первую очередь.

Не каждый проблемный процесс нужно сразу автоматизировать

Стоит принять во внимание важный момент: если процесс организован плохо, автоматизация может только закрепить существующий порядок работы в электронной форме.

Например, если в компании непонятно:

• кто отвечает за договор;
• кто его согласует;
• какой срок установлен;
• где находится актуальная версия;
• кто контролирует исполнение обязательств,

то установка программы договорного учета может не помочь решить организационную проблему.

Сначала необходимо улучшить сам процесс, после чего внедрять инструмент автоматизации. Логика должна быть следующей: описать текущие правила процесса→ оценить → выявить проблемы → установить приоритет → выбрать способ оптимизации процесса→ автоматизировать улучшенный процесс.

Отдельный процесс — не обязательно отдельная программа

После проведения оценки может оказаться, что несколько приоритетных процессов связаны между собой. Поэтому после определения приоритетов полезно посмотреть и на связи между процессами. Например, данные о клиенте могут использоваться в договорной работе, информация из договора — при выполнении заказа, а результаты выполнения — при подготовке документов и отчетности.

При выявлении глубоко связанных групп процессов, необходимо менять формулировку вопроса: «какую программу купить?» на более расширенную задачу: «какая информационная система должна поддерживать приоритетные процессы и связывать используемые в них данные?»

Что должно получиться в результате

Итогом озвученной выше работы необязательно должна быть сложная модель предприятия. Для первого этапа достаточно получить несколько базовых элементов:

1. Карту групп бизнес-процессов. Она показывает, из каких основных направлений состоит деятельность компании.
2. Перечень ключевых процессов внутри каждой группы. Например, в договорной работе: подготовка → согласование → подписание → регистрация → контроль обязательств → завершение → архив.
3. Оценку процессов. Для каждого процесса фиксируются значимость, проблемы, частота, объем ручной работы и другие выбранные критерии.
4. Матрицу приоритетов. Она показывает, какие процессы следует рассматривать в первую очередь.
5. Перечень кандидатов на автоматизацию. И только после этого имеет смысл переходить к выбору программных решений.

Автоматизация начинается не с программы

Логика предложенного подхода достаточно проста: сначала понять, как работает бизнес →  затем выявить проблемные места → далее расставить приоритеты → после чего выбирать, что и чем автоматизировать.

Например, если приоритетом оказалась договорная работа, можно искать решение для управления договорами. Если основной проблемой является контроль поручений — систему управления задачами. Если несколько процессов связаны общими документами, клиентами и обязательствами — возможно, более целесообразной окажется единая система, поддерживающая сразу несколько взаимосвязанных процессов.