Цифровизация бизнеса давно перестала быть конкурентным преимуществом — сегодня это базовый минимум. Сайт, группы в социальных сетях, автоматизированный бухгалтерский учет есть практически у любого действующего бизнеса — от микрокоманды до крупной компании. Эти элементы встроены в стандартную бизнес-модель и воспринимаются как само собой разумеющееся. Однако наличие таких инструментов еще не означает, что компания действительно прошла путь цифровой трансформации.
На практике под «цифровизацией» часто понимается набор формальных признаков: онлайн-присутствие, отчетность для государственных органов, базовая автоматизация бухгалтерии. Такой подход формирует ложное ощущение «цифровой зрелости», при котором внутренние процессы продолжают работать в ручном режиме, опираясь на опыт отдельных сотрудников, разбросанные реестры в Excel файлах или Гугл таблицах и хаотичное хранение рабочих файлов.
Важно сразу уточнить: Excel и Google таблицы в данном обзоре не рассматриваются как цифровизация. Табличные файлы — это универсальный инструмент фиксации данных, но не система цифрового управления. Их наличие так же мало говорит о цифровом бизнесе, как наличие калькулятора — о цифровом рабочем месте. Цифровизация начинается там, где данные становятся частью сквозного процесса, а не изолированным файлом на диске или в облачном сервисе.
Чтобы избежать терминологической путаницы, разберемся с определением. Цифровой бизнес не относится к определенной ИТ отрасли, некорректно считать, что цифровыми можно назвать только разработчиков ПО или прочих ИТ решений. Прежде всего, понятие «цифровая компания» может определяться моделью управления, в которой ключевые операционные и прочие процессы описаны, оцифрованы и доступны для анализа и контроля в автоматическом режиме. Цифровизация охватывает как витрину бизнеса (фронт-офис) в виде сайта, SMM, продажи и маркетинга, так и бэк-офис (внутренние процессы).
Начните с формирования списка метрик внутренних процессов
У каждой компании — собственная специфика, продукт и бизнес-модель. Однако есть универсальная основа, общая для любой команды: набор повторяющихся управленческих и операционных действий, которые ежедневно выполняются сотрудниками бэк-офиса. Именно с них целесообразно начинать оценку глубины цифровизации.
Первый шаг — инвентаризация внутренних процессов.
Для этого имеет смысл проанализировать должностные роли и зоны ответственности сотрудников бэк-офиса: кадры, финансы, юристы, закупки, руководство. На этом этапе важно не усложнять и не выдумывать новую модель, нужно зафиксировать текущую картину: кто, с кем и в каком формате взаимодействует при выполнении типовых задач.
Далее выстраивается визуальная схема связей между процессами, после чего становится очевидно, какие из них:
- выполняются неформально (без регламентов);
- зависят от устных договоренностей;
- не имеют точки контроля и ответственности;
- не оставляют цифрового следа.
Показательный пример — согласование договоров. Если данный процесс фактически реализуется через устные договоренности и разрозненную переписку по электронной почте, это признак низкой управляемости. В таком подходе отсутствует контроль статусов и версионности, нет истории комментариев, нет ответственности и маршрутов согласования. С точки зрения цифровизации — это один из приоритетных процессов на автоматизацию.
Не менее распространенный пример — постановка и контроль исполнения задач. На практике это часто два неформализованных процесса, реализуемых через устные договоренности на встречах, телефонные звонки или личные записи в ежедневнике. Даже фиксация задач в электронной почте — лишь промежуточный шаг. Да, она создает факт постановки задачи и фиксирует сроки, но не решает проблему расстановки приоритетов, контроля исполнения. С точки зрения целевой модели цифровизации, эталонным решением в данном случае является использование специализированных систем управления задачами и проектами, т.н. таск-менеджеры. Это могут быть как облачные сервисы, так и программные решения с календарем задач, установленные на компьютерах компании, что зачастую предпочтительнее с точки зрения информационной безопасности и контроля доступа.
Результатом такого анализа становится наглядный реестр процессов, позволяющий перейти от теоретических рассуждений о цифровизации к конкретным решениям. В упрощенном виде он может выглядеть следующим образом:
Важно отметить, что формат приведенной таблицы — лишь базовый уровень. Необходимо рассматривать более расширенный формат таблицы, пример которой можно скачать по данной ссылке.
Для детального анализа процессов, рекомендуется дополнить таблицу приоритетами процессов и оценкой рисков, возникающих при отсутствии их цифровизации: финансовых, юридических, операционных или репутационных. Не лишним также будет столбец «стоимость предлагаемого решения». Именно такая детализация позволяет перейти от «оцифровки ради автоматизации» к осознанной цифровизации как инструменту управления бизнесом с анализом стоимости владения решения.
Запланируйте поэтапную цифровизацию внутренних процессов
Наличие реестра процессов с зафиксированными проблемами и потенциальными решениями позволяет перейти от диагностики к следующему этапу — планированию цифровизации. Ключевая ошибка на этом шаге — попытка автоматизировать всё одновременно. Практика нашей команды разработчиков показывает, что эффективность цифровых инициатив напрямую зависит от этапности, реалистичности сроков и наличия ответственности.
Горизонт планирования определяется двумя факторами: уровнем бюджета и внутренними человеческими ресурсами — как ИТ-экспертизой, так и временем ключевых сотрудников. Независимо от масштаба проекта важно назначить ответственное лицо, обладающее полномочиями и мотивом к результату. В небольших и средних компаниях эту роль нередко берёт на себя собственник или генеральный директор, что существенно повышает шансы на успешную реализацию.
При наличии значительного бюджета (условно — от нескольких сотен тысяч рублей) и сформированной внутренней ИТ-команды возможен сценарий комплексной цифровизации. Он предполагает внедрение единой информационной системы, охватывающей большинство бизнес- и управленческих процессов компании. Такой подход требует серьёзных инвестиций, длительных сроков внедрения и готовности бизнеса к организационным изменениям. Как правило, этот путь выбирают зрелые и крупные компании.
Для малого и среднего бизнеса более практичной альтернативой становится точечная цифровизация ключевых процессов с использованием готовых программных продуктов. В первую очередь речь идёт о функциях бэк-офиса с высокой регулярностью операций: секретариат, кадровый учёт, договорная работа, контроль задач.
Возникает закономерный вопрос: стоит ли опасаться использования двух–трёх независимых систем внутри одной компании? В большинстве случаев — нет. Простые и доступные программные решения обладают рядом важных преимуществ: низкой стоимостью владения, быстрым внедрением и отсутствием необходимости в специальном обучении персонала. Для небольших команд и бизнеса на этапе роста такая модель зачастую оказывается более эффективной, чем попытка сразу выстроить монолитную ИТ-архитектуру.
Ключевое здесь — не количество внедрённых систем, а управляемость процессов и прозрачность данных. Если цифровые инструменты решают конкретные управленческие задачи и снижают операционные риски, значит цифровизация движется в правильном направлении.